Bir satış ekibi hedefler daha iddialı hale geldiği için gelişmez. Her kişi kendi düzeyine uygun bir koçluk, tutarlı bir bölge ve çalışma biçimi üzerine düzenli görüşmeler aldığında gelişir. Bu sayfanın konusu budur: yapı değil, insanlar.
Sayılardan değil kişilerden başlamak
Aynı sonuca ulaşan iki satışçının ihtiyaçları tümüyle farklı olabilir: biri zayıf bir bölgede düzgün çalışıyordur, diğeri eksik yöntemini eski bir adres defteriyle telafi ediyordur. Yalnızca sonuca bakmak bu farkı gizler. Bu nedenle ekip yönetimi bireysel bir okumayla başlar: bu kişi nasıl potansiyel müşteri geliştiriyor, nasıl hazırlanıyor, nasıl dinliyor, nasıl argüman kuruyor, nasıl kapatıyor ve nasıl takip ediyor? Bu okuma, ekip toplantısında sonuç tablosu yorumlamakla değil, gerçek ziyaretlere katılmak ve somut dosyaları konuşmakla elde edilir.
Bireysel koçluğun düzenli bir uygulama olması
Satış koçluğu ancak tanımlanabilir bir duruma dokunduğunda işe yarar. Daha iyi niteleme yapılması gerektiğine dair genel bir uyarı hiçbir şeyi değiştirmez; belirli bir görüşmeyi satışçıyla birlikte yeniden ele almak, yani neyin sorulduğunu, neyin sorulmadığını ve neyin doğrulanmadan varsayıldığını konuşmak öğrenme yaratır. Bu, düzenli saha eşliği, dürüst bir değerlendirme ve her seferinde bir veya iki iyileştirme gerektirir. Sekiz eşzamanlı başlık içeren bir gelişim planı hiçbirinde takip edilmez ve yardım etmek yerine motivasyonu düşürür.
Bölge tasarımı ve portföy dengesi
Dengesiz bir tasarım kalıcı gerginlik yaratır ve her değerlendirmeyi çarpıtır. Bazı portföylerde çaba gerektirmeden hacim üreten köklü hesaplar vardır; bazıları yavaş sonuç için ağır bir potansiyel müşteri çalışması gerektirir. Tasarımı gözden geçirmek; gerçek potansiyele, coğrafi yoğunluğa, yol süresine ve takip yüküne bakmak anlamına gelir. Bu tür değişiklikler kazanılmış durumlara dokunur ve net biçimde açıklanmalıdır; aksi hâlde bir yaptırım gibi yaşanır. Bu nedenle ilgili kişilerin arkasından değil, onlarla birlikte hazırlanır.
Birebir görüşmeler: ritim ve içerik
Kısa ve hazırlanmış aylık bir birebir görüşme, yoğun bir yıllık değerlendirmeden daha etkilidir. Yararlı içerik sadedir: önemli işlerin durumu, tekrarlayan güçlükler, son görüşmeden bu yana öğrenilenler ve kişinin ihtiyaç duyduğu destek. Düzenlilik konuşmanın niteliğini değiştirir: konular hâlâ küçükken ele alınır. Düzensiz bir ritim ise her buluşmayı kötü haberlerin biriktiği aşırı yüklü bir bilanço toplantısına çevirir ve tartışma yapıcı olmaktan çıkıp savunmacı hale gelir.
Bireysel hedefler ve performansın dürüst okunması
İnandırıcı bir hedef, sürekli çabayla ulaşılabilir olan ve çaba düştüğünde kaçırılan hedeftir. Ulaşılamaz bir hedef ikinci aydan itibaren cesareti kırar; çok düşük tutulan bir hedef ise kimseyi harekete geçirmez. Performansı okumak aynı zamanda satışçıya bağlı olanı olmayandan ayırmayı gerektirir: pazar koşulları, ürün bulunabilirliği, teslim süreleri, dayatılan fiyatlar. Bu ayrımın göz ardı edilmesi, yetkin ve bağlı kişilerde bile çalışma ilişkisini uzun süre zedeleyen bir adaletsizlik duygusu üretir.
Yetkinlikleri zaman içinde geliştirmek
Bir satışçının gelişimi nadiren tek bir eğitimin sonucudur. Düzenli olarak yeniden ele alınan gerçek durumlar üzerine kurulur: zor bir görüşmenin hazırlanması, tekrarlayan bir itirazın ele alınması, bir müzakerenin yürütülmesi, birden fazla muhataba sunum yapılması. Bazı yetkinlikler sahada ikili çalışmayla, bazıları ekiple atölye biçiminde gelişir. Önemli olan sürekliliktir: bir kez konuşulup bırakılan konu hiçbir alışkanlığı değiştirmez. Etkili destek bu nedenle aynı noktalara doğallaşana kadar birkaç kez döner.
Yeni satışçıyı uyumlamak ve iyi kişileri tutmak
Bir satışçının işe başlaması, sıklıkla ihmal edilen belirleyici bir andır. Bir uyum programı olmadan kişi yaklaşık taklitle öğrenir ve bağımsız çalışmaya geçmesi çok daha uzun sürer. Sade bir çerçeve yardımcı olur: ilk haftalarda müşteride birlikte bulunma, hesapların kademeli devri ve başlangıçta sık görüşmeler. Elde tutma da aynı mantığı izler: deneyimli satışçılar çoğu zaman ücretten çok belirsiz işleyişten, değişen hedeflerden veya yönetim yokluğundan yorulup ayrılır.
Swiss Sales Partners'in mevcut yönetimle birlikte rolü
Çalışma iki biçim alabilir: kararlaştırılan bir dönem boyunca satışçılara doğrudan koçluk yapmak veya mevcut yöneticiyle çalışarak onun yönetim pratiğini güçlendirmek. İkincisi daha fazla sabır gerektirir ama kalıcı bir iç yetkinlik bırakır. Yaklaşım; B2B satış, saha satışı, ticari yönetim ve satış yönetiminde 30 yılı aşkın deneyime dayanır ve Hilti, Egli Fischer (efco), Berner ve Bouygues ortamlarında edinilmiş geniş saha ve yönetim deneyimini içerir. Kapsam, süre ve biçim yönetimle önceden belirlenir.
Ekipteki çatışmalar ve zor durumlar
Bir satış ekibi rahatsız edici konuları da beraberinde getirir: sayıları olduğundan iyi gösteren bir satışçı, aynı müşteriyi sahiplenen iki kişi, koçluğa rağmen sürekli düşük kalan bir performans veya her değişikliği bloke eden deneyimli bir üye. Bu durumlar, konuşma bir çatışma gibi hissedildiği için sıklıkla fazla uzun süre bekletilir. Gözlemlenebilir olgular üzerine erken ve olgusal bir görüşme daha iyi işler; neyin değişmesi gerektiği ve değişimin nasıl anlaşılacağı açıkça söylenir. Uzun bir süre boyunca hiçbir şey ilerlemiyorsa sonucun adı konmalıdır ve bu, hoşnutsuzluk ekibin geri kalanına yayılmadan önce yapılmalıdır. Buradaki liderlik katılıktan çok güvenilirliktir.
Değişken ücret ve satışta teşvikler
Değişken ücret davranışı yönlendirir ama her zaman amaçlanan yöne doğru değil. Yalnızca ciroyu ödüllendiren bir model indirime yol açar; fazla sayıda ölçüt içeren bir model ise anlaşılmaz hale gelir ve etkisini yitirir. Yararlı olan; kişinin gerçekten etkileyebildiği, az sayıda ve izlenebilir ölçüt ile sormaya gerek kalmadan doğrulanabilen bir hesaplamadır. Modeldeki değişiklikler gelire dokunduğu için önceden duyurulmalı ve açıklanmalıdır. Bu konudaki kararlar şirket yönetimine aittir; ekip yönetiminin işi, uygulamanın günlük etkilerini ve istenmeyen yan sonuçlarını gözlemleyip zamanında bildirmektir.
FAQ
Saha eşliği ne sıklıkta yararlıdır?
Düzenlilik miktardan daha önemlidir. Çeyreğe yayılmış birkaç eşlik günü ve her birinin ardından yapılan net değerlendirme, takipsiz yoğun bloklardan daha fazla etki üretir.
Deneyimli bir satışçıya nasıl yaklaşılır?
Kendisinin herkesten iyi bildiği somut durumlardan başlayarak ve kısıtlarına gerçekten ilgi göstererek. İnandırıcılık unvandan değil sahadan gelir.
Performans çalışmasından önce bölgeler gözden geçirilmeli mi?
Sıklıkla evet. Kişileri çok eşitsiz portföyler üzerinde değerlendirmek tabloyu çarpıtır ve çalışma biçimine dair her tartışmayı tıkayan bir adaletsizlik duygusu besler.
Toplu eğitimin yeri nedir?
Tekrarlayan bir itiraz veya yeni bir ürün grubu gibi ortak konularda yararlıdır. Her satışçıya özgü güçlükler için bireysel çalışma gerekli olmaya devam eder.
Ekip yerine yönetici desteklenebilir mi?
Evet ve uzun vadede genellikle tercih edilir. Mevcut yöneticinin yönetim pratiğini güçlendirmek, çalışma bittikten sonra da süren bir iç yetkinlik bırakır.