Yetkin bir ekip, yapı onu kısıtladığında zayıf sonuç üretebilir: kötü bölünmüş bölgeler, iç içe geçmiş roller, vaat edilen kapsamı karşılayamayan kadro veya yanlış davranışı ödüllendiren bir prim düzeni. Bu çalışma bu yapıyı ve mevcut müşterileri tedirgin etmeden nasıl değiştirileceğini ele alır.
Bazı işaretler yanıltmaz. İki satışçı birbirinden habersiz aynı müşteriyi arar. Koca bölgeler yılda bir kez ziyaret edilir. Çalışanlar zamanının yarısını idari işlere verir. Bir yönetici on iki kişiden sorumludur ve hiçbirine sahada eşlik etmez. Böyle durumlarda ne motivasyon ne eğitim çok şey değiştirir; çünkü engel örgütlenmenin kendisindedir. Teşhis, kişilere ait olanı; bölge tasarımına, iş yüküne ve iç kurallara ait olandan ayırır.
Coğrafi bölme en yaygın yöntemdir ama her zaman doğrusu değildir. Çok farklı sanayilere satan bir KOBİ, iki kişinin aynı bölgede dolaşması pahasına sektöre göre bölmekten kazançlı çıkabilir. Bazı şirketler ciroyu taşıyan birkaç müşteriyi ayrı ele alır. Seçim ölçütü basittir: müşteri karşısındaki kişiden hangi uzmanlığı bekliyor? Bir satışçıyı altı ayrı teknik dünyaya hâkim olmaya zorlayan bir tasarım, kişinin iyi niyetinden bağımsız olarak yüzeysel ziyaretler üretir. Hangi ölçüt seçilirse seçilsin, sınırların yazılı olması ve bir müşterinin kime ait olduğunun tartışmaya yer bırakmaması gerekir.
Bir müşteriyi kazanmak ile onu sürdürmek farklı mizaçlar ve farklı ritimler ister. Birçok şirket iki işi de aynı kişilere verir, sonra müşteri aramanın ortadan kalkmasına şaşırır: mevcut bir müşteriye hizmet etmek daha güvenli ve daha çabuk karşılığını verir. Rolleri ayırmak bir seçenektir; yeter ki devir ve ücretlendirme çözülmüş olsun. İç satış aynı ilgiyi hak eder; üstlendiği ya da üstlenmediği işler, ziyaretlere kalan zamanı doğrudan belirler ve bu etki çoğu zaman yeni bir araçtan büyüktür.
Boyutlandırma tahmin edilmez, hesaplanır. Ziyaret edilecek müşteri sayısından, kategori başına istenen sıklıktan, ortalama ziyaret süresinden ve bölgeye özgü mesafelerden yola çıkılır. Sonuç sezgiyi düzenli olarak yalanlar: duyurulan kapsam mevcut kadronun iki katını gerektirir ya da bir kişinin kimsenin görevlendirmediği boş zamanı vardır. Bu aritmetik kesin bir bilim değildir, ama tartışmayı mümkün kılar ve ekibin yoğun olduğuna dair belirsiz izlenimi, yönetimin üzerinde karar alabileceği bir büyüklükle değiştirir. Hesap ayrıca bir seçim dayatır: ya kapsam beklentisi düşürülür, ya kadro artırılır, ya da ziyaret dışındaki işler başka bir yere aktarılır.
Çok fazla kişiden sorumlu bir satış yöneticisi sonunda yalnızca raporlama yapar. Yaklaşık altı ile sekiz kişinin ötesinde önce sahada eşlik etme, ardından birebir görüşmeler ortadan kalkar. Sayı sorusunun yanına hazırlık sorusu eklenir: birçok yönetici iyi sattığı için terfi etmiştir; değerlendirme yürütmeyi, standart korumayı veya portföy gözden geçirmesi yapmayı hiç öğrenmemiştir. Bu orta katmanı satış yönetimi ve liderlik eğitimiyle donatmak, çoğu zaman satışçılara verilen bir kurstan daha çok etki yaratır.
Bir ücretlendirme düzeni, yanında söylenenlerden bağımsız olarak şirketin neyi ödüllendirdiğini söyler. Yalnızca ciroya bağlı prim iskontoyu teşvik eder; sadece yeni müşteriye verilen ödül dikkati mevcut müşterilerden uzaklaştırır; çok uzağa konmuş yıllık hedef hiçbir haftalık kararı yönlendirmez. İnceleme, yürürlükteki kuralı gözlenen davranışla karşılaştırır ve dikkatle düzeltir; çünkü her değişiklik kişilerin gelirine dokunur ve yürürlükteki hukuki çerçevede bireysel olarak kararlaştırılır.
Bir araç örgütlenme yaratmaz; var olanı kaydeder. Bir CRM seçmeden veya değiştirmeden önce neyin izleneceğine karar vermek gerekir: aktif müşteriler, karar tarihiyle birlikte açık işler, verilen teklifler ve sonuçları, yapılan ziyaretler. Gerçekten sürdürülen kısa bir liste, yarısı doldurulmuş eksiksiz bir sistemden değerlidir. En yararlı kural, veriyi kimin ve ne zaman girdiğine ilişkindir; bu olmadan bilgi geç gelir ve aylık gözden geçirme çoktan eskimiş sayılara dayanır. Satışçıdan istenen kayıt, kendi işine de yaramalıdır; yalnızca yönetime rapor üreten alanlar er geç boş bırakılır.
Bir yapı, onu dolduran kişilerle ayakta durur. Satış işe alımı sık rastlanan bir kusurdan zarar görür: gerçek ihtiyaç yerine önceki görev tanımından yazılmış bir ilan, ardından hiçbir uygulama alıştırması içermeyen ve yalnızca geçmiş deneyimi konuşan bir görüşme. Uyum süreci de aynı ilgiyi hak eder; katalogla baş başa bırakılan bir satışçının yararlı hâle gelmesi aylar alır. Ayrılık da hazırlanır: düzenli devir olmadan devralınan bir portföy müşteri kaybettirir ve bu kayıp genellikle yeni kişi geldikten çok sonra görünür.
Bir satış organizasyonunu değiştirmek yerleşik ilişkilere dokunur. Yeni bir bölge geliri kaydırır, yeni bir rol kaygı yaratır ve müşteriler muhataplarının değişmesini nadiren hoş karşılar. Geçiş planlanır: adımların sırası, ilgili kişilere duyuru, önemli müşterilerin bilgilendirilmesi ve iki kişinin birbiriyle konuştuğu bir örtüşme dönemi. Swiss Sales Partners bu çalışmayı yazılı görev tanımıyla destekler; Hilti, Egli Fischer (efco), Berner ve Bouygues ortamlarında edinilmiş 30 yılı aşkın B2B satış, saha satışı, ticari yönetim ve satış yönetimi deneyimine dayanır.
Ekip büyüklüğüne ve satış döngüsüne bağlıdır. Ayırmak arama zamanını korur, ancak devrin nasıl yapılacağına ve her rolün nasıl ücretlendirileceğine dair açık kurallar ister.
Düzenli saha eşliği ve birebir görüşmeler bekleniyorsa bir KOBİ'de altı ile sekiz kişi. Bunun ötesinde rol hızla sayıların takibine daralır.
Evet, ama sonuçsuz kalmaz. Yeniden çizim geliri ve müşteri ilişkilerini kaydırır; açık bir duyuru, bir örtüşme dönemi ve süregelen primler konusunda anlaşma gerektirir.
Hayır. Var olan örgütlenmeyi kaydeder. Önce neyin ve kimin tarafından izleneceğine karar verin, aracı sonra seçin; aksi hâlde kimsenin doldurmadığı bir sistem kurulur.
Gerçek kapsamdan: kim kimi, hangi sıklıkta ve ne kadar zamanla ziyaret ediyor. Bu hesap çoğu zaman geri kalan her şeyi kısıtlayan tek noktayı ortaya çıkarır.
Yetkin bir ekip, yapı onu kısıtladığında zayıf sonuç üretebilir: kötü bölünmüş bölgeler, iç içe geçmiş roller, vaat edilen kapsamı karşılayamayan kadro veya yanlış davranışı ödüllendiren bir prim düzeni. Bu çalışma bu yapıyı ve mevcut müşterileri tedirgin etmeden nasıl değiştirileceğini ele alır.